La planificación, clave para un buen relevo generacional en la empresa

Sevilla/Pocas decisiones pesan tanto como la de ceder el testigo. En las empresas familiares, el relevo generacional no solo implica reorganizar funciones o cambiar nombres en los organigramas. Supone asumir que una etapa termina, que hay que abrir espacios a nuevas miradas y, sobre todo, que el proceso puede salir mal si no se piensa con tiempo. Esta fue la idea que sobrevoló durante la jornada Lo que no te cuentan sobre el relevo generacional, organizada por CESUR y Bidafarma.

El encuentro, celebrado en la sede de Fundación MAS, reunió a un grupo de empresarios con experiencia directa en este proceso, con el objetivo de compartir aprendizajes, advertencias y posibles soluciones. Participaron Hilario Albarracín, presidente del Consejo Nacional de CESUR; Francisco Bernal, CEO de SP Group; José Manuel González, presidente de CESUR y moderador del coloquio; y Alberto Govantes, consejero del laboratorio farmacéutico Normon, quien centró buena parte de la atención con un discurso claro y sincero sobre los desafíos de la sucesión.

Govantes, autor del libro Sucesor no designado, ofreció una mirada desde dentro a uno de los procesos más delicados del mundo empresarial. “Si esperamos a que un hecho concreto nos obligue a decidir quién se queda al frente, estaremos tomando malas decisiones”, advirtió. A su juicio, la sucesión debe abordarse como un proyecto estratégico, con un calendario realista -al menos dos años antes del momento previsto- y con el contexto adecuado: cuando las relaciones familiares estén equilibradas y la empresa vaya correctamente.

En contra de ciertas corrientes que abogan por profesionalizar las empresas “sacando” a los miembros de la familia, Govantes defendió que la profesionalización comienza dentro: formando a los miembros, evaluando capacidades, orientando sus carreras y sabiendo reconocer cuándo pueden aportar valor. “Ser parte de la familia no es sinónimo de ineptitud. Lo importante es el talento, el compromiso y la actitud”, subrayó.

Durante su intervención, también reivindicó herramientas como el protocolo familiar y los consejos de familia, que permiten establecer reglas del juego claras, evitar malentendidos y dar espacio a todas las voces. Reconoció que ser el líder de una empresa familiar es una tarea ingrata en muchas ocasiones, y que los verdaderos problemas no suelen surgir durante el proceso de relevo, sino una vez que se ha producido: “Las discrepancias entre generaciones se agravan cuando no hay un marco compartido de actuación. Y es ahí donde quien deja la dirección debe saber acompañar sin intervenir constantemente”.

Govantes se mostró partidario de pensar en todos los escenarios posibles, incluida la salida de socios o miembros que no encajen en la nueva etapa, siempre que se haga con transparencia y buscando el bien común. Además, señaló que a veces es más eficaz un seguimiento de tío a sobrino que de padre a hijo, buscando una mayor objetividad en el trato.

En su turno, Francisco Bernal, al frente de la tercera generación de SP Group, relató cómo su empresa ha apostado por consolidar ese proceso a través de un protocolo que prioriza la viabilidad del negocio sobre los intereses individuales. “Debemos saber qué decisiones toma cada uno, dónde están los límites y cómo profesionalizar cada puesto”, confesó con honestidad. Entre sus recomendaciones destacó: crear foros de debate familiar, no imponer normas rígidas y, llegado el caso, contemplar incluso la venta de la empresa como solución a posibles bloqueos.

Durante el coloquio, el moderador José Manuel González planteó una cuestión clave: ¿qué ocurre cuando el relevo generacional se gestiona mal? Para Alberto Govantes, la consecuencia más inmediata es la inestabilidad, tanto en la estructura de la empresa como en las relaciones personales. Por ello, defendió la necesidad de anticipar todos los escenarios posibles, incluyendo las salidas ordenadas de aquellos miembros que no encajen en el nuevo rumbo. En su opinión, lo ideal es que las acciones permanezcan dentro de la familia, pero si no hay relevo posible, se debe buscar talento fuera, siempre que la persona haya estado vinculada a la compañía, no tenga lazos familiares directos y posea la capacidad de comprender su cultura y correcto funcionamiento.

También se abordó el papel del mentor en este proceso. Para Govantes, es esencial planificar la formación que necesitará cada miembro de la familia, y aseguró que el consejo de administración debe implicarse activamente en acompañar y hacer seguimiento a quienes asumirán responsabilidades. Además, alentó a que las nuevas generaciones comiencen desde temprano a organizarse, compartir ideas y trabajar en equipo, como un primer paso para consolidar su papel dentro de la empresa familiar.